Sales Force Management I

This module covers the concepts of sales territories, coverage,workload, sales objectives, performance, and compensationsystems.

Authors:  Stu James and Paul Farris

Marketing Metrics Reference:  Chapter 6

© 2012-2017 Stu James, Paul Farris and Management by the Numbers, Inc.

•Considerations in defining sales territories

•Sales potential

•Workload

•Considerations in defining sales force objectives

•Measuring sales force effectiveness

•Sales force compensation

SALES FORCE MANAGEMENT

2

Sales Force Management

MBTN | Management by the Numbers

This MBTN Module covers the following concepts:

Sales force territories are the customer groups for which asalesperson or team is responsible.  A territory may be definedon a basis of geography, segment, industry, sales potential,history or a combination of factors.  It is the responsibility of thesales force manager to define their territories effectively, strivingto maximize potential and minimize costs while accounting forcompany objectives and personnel.

SALES FORCE TERRITORIES

3

Sales Force Territories

MBTN | Management by the Numbers

In defining or redefining territories, companies should strive to:

• Balance workloads

• Balance sales potential

• Develop compact territories

• Minimize disruptions during redesign

WORKLOAD

Definitions

Workload = Current Accounts (#) * Average time to service account

                     + Prospects (#) * Time trying to convert prospect to sale.

4

Workload

MBTN | Management by the Numbers

Let’s start by defining some of the major factors* thatdetermine workload.

Question 1:  The northeast sales territory of Electro-Magma, Inc. has10 current accounts which require 15 days of support / year and 50prospects, estimated to take 12 hours in the sales process for phoneand on-site follow-up.  What is the yearly workload for this territory?

Answer:

Workload= (10 * 15 ) + (50 * 12 / 8)   [Note: presuming 8 hour days]

                           = 150 + 75 = 225 days

*Note that salespeople often have additional responsibilities that may contribute to theirpersonal workload which should also be taken into consideration.

SALES POTENTIAL

Definitions

Sales Potential = Number of Possible Accounts * Buying Power ($)

5

Sales Potential

MBTN | Management by the Numbers

Sales potential is more difficult to estimate, but oneapproach is provided below.

Question 2:  A pharmaceutical company has determined that there are240 doctors in 5 cities that could be a source of business.  Of those,140 are cardiologists, with an avg. potential account value of $50K,and 100 rheumatologists with an avg. potential account value of $25K.What is the sales potential of this territory?

Answer:

Sales Potential= (140 * $50,000) + (100 * $25,000)

                           = $7,000,000 + $2,500,000 = $9,500,000

BALANCING WORKLOAD AND SALES POTENTIAL

6

Balancing Workload and Sales Potential

MBTN | Management by the Numbers

Question 3a:  Carbon Copiers, Inc. is reducing its sales force by 10% andredefining territories.  The accounts located in Collegeville are likely to be splitbetween two sales reps, Carlos and Dora, and added to their currentworkloads.  Collegeville has 50 current accounts and 100 potential accounts(prospects).  Servicing a current account requires about 10 hours / year andcalling on a prospect averages 4 hours.  The average potential for a newaccount is $2,500.   Carlos currently has 200 active accounts and 200prospects) and Dora has 120 active accounts and 500 prospects.  Carlos’current territory has total sales potential of $500,000 and Dora’s has$1,250,000.  If they split the Collegeville accounts equally, what will their newterritories workload and sales potential be?

Answer (Workload):

Collegeville Workload   = 50 * 10 + 100 * 4 = 900 hours

Divided equally             = 450 per rep.

Carlos New Workload  = (200 * 10) + 200 * 4 + 450

                                     = 2000 + 800 + 450 = 3250 hours

Dora’s New Workload  = (120 * 10) + 500 * 4 + 450

                                    = 1200 + 2000 + 450 = 3650 hours

BALANCING WORKLOAD AND SALES POTENTIAL

7

Balancing Workload and Sales Potential

MBTN | Management by the Numbers

Answer (Sales Potential):

Collegeville $ potential = 100 * $2,500 = $250,000

Divided equally            = $125,000 per rep.

Carlos new $ potential  = $500,000 + $125,000 = $625,000

Dora’s new $ potential  = $1,250,000 + $125,000 = $1,375,000

Question 3b:  If, instead, the sales manager wanted to use this redefinitionas  an opportunity to balance the workload, how should the Collegevilleaccounts be divided?

Answer:

Clearly, Dora’s current territory has much greater sales potential, which alsoleads her to have the higher current workload (3650 vs. 3250) even thoughshe has fewer current accounts.  If all of the Collegeville prospects were givento Carlos (a workload of 100 prospects * 4 hours = 400 hours), the workloadnot including Collegeville current accounts would be even (3200 each).  Thenthe current Collegeville accounts could be divided equally to balance workload.The sales manager would also want to take into consideration the pros andcons of having two sales reps serving the same geographic area.

The purpose of setting sales objectives or goals for the salesforce is to motivate sales personnel and to establishexpectations for evaluating and rewarding their performance.The individual sales goals should be appropriate for theirterritories and circumstances, and, when aggregated, alsomatch the company’s overall objectives.

SETTING SALES FORCE OBJECTIVES

8

Setting Sales Force Objectives

MBTN | Management by the Numbers

Insight

Jack Wilner, author of Seven Secrets to Successful SalesManagement, uses the SMART strategy to underscore the mostimportant aspects of setting sales objectives:

SMART = Specific, Measurable, Attainable, Realistic, and Time-bound.

The next step is to describe some of the methods of allocating acompany’s sales objectives across its sales force and territories.

SALES GOAL ALLOCATION METHODS

Definitions

Sales Objectives (could use for salesperson or territory):

Historical           = Share of prior year sales (%) * Overall objective ($)

Sales Potential = Share of sales potential (%) * Overall objective ($)

Historical + Inc = Prior year + Share of sales potential (%)

                                * Overall increase objective ($)

Weighted          = Historical * Weight + Sales Potential * (1 – Weight)

9

Sales Objectives Allocation Methods

MBTN | Management by the Numbers

Let’s examine 4 different allocation methods that take intoaccount the company’s overall goals, historical results,sales potential or some combination of the above factors.

Let’s try a sample problem…

SALES OBJECTIVE ALLOCATION METHODS

10

Sales Objective Allocation Methods

MBTN | Management by the Numbers

Question 4:  Carbon Copiers, Inc. is now setting sales goals for Carlosand Dora.  Leaving aside the potential new accounts from Collegeville,here are their results from last year and the sales potential of theirterritory as values and percent of total.  Carlos’s current territory hastotal sales potential of $500,000 (1%) and Dora’s has $1,250,000(2.5%).  Carlos’s sales last year were $50,000 (2%) and Dora’s were$40,000 (1.6%). The company’s sales objective is to grow by $500,000next year.  What should their goals be, using the various allocationmethods?  Assume 50/50 for historical/sales potential weights.

Answer (Carlos):

Company Sales            = $50,000 / .02 = $2,500,000

Company Objective     = $2,500,000 + $500,000 = $3,000,000

Historical                      = $3,000,000 * .02 = $60,000

Sales Potential             = $3,000,000 * .01 = $30,000

Historical + Increase    = $50,000 + $500,000 * .01 = $55,000

Weighted (50/50)         = $60,000 * .50 + $30,000 * .50 = $45,000

SALES OBJECTIVE ALLOCATION METHODS

11

Sales Objective Allocation Methods

MBTN | Management by the Numbers

Answer (Dora):

Company Sales       = $50,000 / .02 = $2,500,000 (same)

Company Objective= $2,500,000 + $500,000 = $3,000,000 (same)

Historical                  = $3,000,000 * .016 = $48,000

Sales Potential        = $3,000,000 * .025 = $75,000

Historical + Increase= $40,000 + .025 * $500,000 = $52,500

Weighted (50/50)    = $48,000 * .50 + $75,000 * .50 = $61,500

Based on these results, whichallocation approach would youchoose and why?

(Be prepared to discuss, recognizingthere is no right answer)

SALES FORCE EFFECTIVENESS METRICS

Sales Force Effectiveness Ratios

Sales ($) / Contacts with Clients (# Calls)

Sales ($) / Potential Accounts (#)

Sales ($) / Active Accounts (#)

Sales ($) / Sales Potential ($)

Expenses ($) / Sales ($)

12

Sales Force Effectiveness Metrics

MBTN | Management by the Numbers

In addition to sales, there are many other measures that may beused to measure a salesperson’s effectiveness.   Some of themost popular ratios are defined below:

Insight

These metrics are helpful in comparing salesperson performance indifferent territories or trends over time.  However, be sure to use thesemeasures in tandem with managerial judgment.  For example,performance differences would be expected to be different between anew territory and a well established territory.

SALES FORCE EFFECTIVENESS METRICS

13

Sales Force Effectiveness Metrics

MBTN | Management by the Numbers

Question 5:  The sales manager for Carbon Copiers, Inc. wantsadditional metrics for Carlos and Dora.  Compare their performancesusing the information below and the ratios from the previous page.

Answer (Carlos):

Sales ($) / Contacts with Clients (# Calls)= $50,000 / 2,000 = $25

Sales ($) / Potential Accounts (#)                  = $50,000 / 200 = $250

Sales ($) / Active Accounts (#)                       = $50,000 / 200 = $250

Sales ($) / Sales Potential ($)                      = $50,000 / $500,000 = 10%

Expenses ($) / Sales ($)                                = $15,000 / $50,000 = 30%

Salesperson

Sales

($)

Sales

Potential

($)

ActiveAccounts(#)

PotentialAccounts(#)

ClientContacts /Calls (#)

Expenses ($)

Carlos

 $     50,000

 $   500,000

          200

          200

       2,000

 $     15,000

Dora

 $     40,000

 $1,250,000

          120

          500

       1,240

 $        8,000

Now, calculate the same ratios for Dora…

SALES FORCE EFFECTIVENESS METRICS

14

Sales Force Effectiveness Metrics

MBTN | Management by the Numbers

Answer (Dora):

Sales ($) / Contacts with Clients (# Calls)= $40,000 / 1240 = $32

Sales ($) / Potential Accounts (#)                  = $40,000 / 500 = $80

Sales ($) / Active Accounts (#)                       = $40,000 / 120 = $333

Sales ($) / Sales Potential ($)                      = $40,000 / $1,250,000 = 3.2%

Expenses ($) / Sales ($)                                = $8,000 / $40,000 = 20%

Salesperson

Sales

($)

Sales

Potential

($)

ActiveAccounts(#)

PotentialAccounts(#)

ClientContacts /Calls (#)

Expenses ($)

Carlos

 $     50,000

 $   500,000

          200

          200

       2,000

 $     15,000

Dora

 $     40,000

 $1,250,000

          120

          500

       1,240

 $        8,000

Insight

Generally, Dora’s values show weaker performance than Carlos withthe exception of the expense ratio.  However, the low expense ratiomay be a hint at a possible reason for Dora’s results.  Perhaps she istrying to save on travel by sacrificing sales activity.

SALES FORCE COMPENSATION

Generalized Compensation Formulas

Compensation ($) = Salary ($) + Bonus1 ($) + Bonus2 ($) + … + BonusN ($)

Compensation ($) = Salary ($) + [Sales ($) * Commission Rate (%)]

15

Sales Force Compensation

MBTN | Management by the Numbers

The purpose of sales force compensation systems is todetermine the mix of salary, bonus, and commission that willmaximize the potential of meeting overall firm goals.

There are five key components to the design of a compensationplan for a sales force:

•Target level of pay

•Mix between salary and incentive

•Appropriate measures of performance

•Performance-payout relationships

•Time period for measuring performance

SALES FORCE COMPENSATION

16

Sales Force Compensation

MBTN | Management by the Numbers

Managers may design compensation systems that rewardperformance based on three types of norms:

•Past:  Compared to previous year(s)’ performance

•Present:  Compared to other salespeople (rank, for example)

•Future:  Compared to sales goals / objectives

Insights

When designing compensation systems it is important to provide timelyfeedback on how salespeople are performing relative to their goals.Also, in collaborative sales processes, it is important to appropriatelybalance team and individual rewards.  Finally, it is important to test thesystem against recent performance, to make sure the designed systemworks as planned.  Scenario modeling can also be helpful in bothtesting the system and communicating different compensationoutcomes to the sales force.

SALES FORCE COMPENSATION

17

Sales Force Compensation

MBTN | Management by the Numbers

Question 6:  Seagull Insurance is redesigning their compensationsystems from a salary based approach to one that rewards salesgrowth and persistency (the rate that customers continue to pay theiryearly premiums).  Under the proposed plan, sales people would bepaid a base salary of $10K, plus 10% of new sales, plus two bonuses.The growth bonus would equal 10% of the growth in sales (if positive).The persistency (customer retention) bonus would equal (persistency% - 80%) * 10% of the in-force (renewed) premiums.

Salesperson

Current

Salary

New Sales

 (Premiums)

In Force

(Premiums)

Sales

Growth

(Premiums)

Persist-ency

(%)

ProposedBase

Salary

Fran

 $     40,000

 $   100,000

$1,200,000

$-20,000

90%

$10,000

Pat

 $     30,000

 $   200,000

$ 400,000

$ 60,000

80%

$10,000

To test the new compensation plan, Seagull wanted to calculate thecompensation for two of their salespeople, Fran and Pat.  How muchwould each receive in compensation under the new system?

SALES FORCE COMPENSATION

18

Sales Force Compensation

MBTN | Management by the Numbers

Answer:

Compensation = Base + 10% of new sales + 10% of sales growth +(persistency – 80%) * 10% of in force

Fran

= 10,000 + .10 * 100,000 + .10 * 0 + (.90 - .80) * .10 * $1,200,000

= 10,000 + 10,000 + 0 + .10 * 120,000 = $32,000

Pat

= 10,000 + .10 * 200,000 + .10 * 60,000 + (.80 - .80) * .10 * $1,200,000

= 10,000 + 20,000 + 6,000 = $36,000

Salesperson

Current

Salary

New Sales

 (Premiums)

In Force

(Premiums)

Sales

Growth

(Premiums)

Persist-ency

(%)

ProposedBase

Salary

Fran

 $     40,000

 $   100,000

$1,200,000

$-20,000

90%

$10,000

Pat

 $     30,000

 $   200,000

$ 400,000

$ 60,000

80%

$10,000

What do you think will be their respective reactions to the plan?

Marketing Metrics by Farris, Bendle, Pfeiferand Reibstein, 2nd edition, pages 186-198.

- And -

MBTN Module, Sales Force Management IIwhich includes topics further sales force topicssuch as pipeline analysis, stages of lead,prospect, purchase, and post-purchase, CRMsystems, sales forecasting techniques, salesforce workload and sales force performancemeasures.

FURTHER REFERENCE

19

Further Reference

MBTN | Management by the Numbers